KT是美國管理專家Kepner和Tregoe兩位博士姓氏的第一個字母。二人合著有舉世聞名大作THE NEW RATIONAL MANAGER一書（中文譯本名「問題的分析與決策」）。
本班是由美國KT管理顧問公司台灣分公司總經理蔣光焯先生，在兩天半裏獨自主講二十四小時的課程，還好是以生動的講解、分組專題討論、以及發表和評論等方式交叉進行，才能克服在一天之內上課十個小時的倦怠感，而維持高昂的學習情緒。
課程內容包括總論及狀況評估、問題分析、決策分析及潛在問題分析。
狀況評估的目的在以系統程序的方法整理狀況有關的事項。需按照下列四步驟進行：
1. 指認有關事項：列出有關事項及澄清有關事項。
2. 設定優先事項：考慮嚴重性、緊急性與成長性。
3. 計劃下一步驟：決定需要那種分析程序。
4. 計劃指派：安排好何人在何時作何事。
問題分析是一套系統化程序以找出正面或負面偏差的原因。按照下列四步驟進行：
一、你所說的，你作到了沒有？（DO YOU DO WHAT YOU SAY？）：我們在各企業間經常可以看到，文件規章繁如牛毛且鉅細靡遺；其中重複或前後矛盾者時有之，似乎總是缺乏適時的整理與整合；也因此導致說者諄諄聽者藐藐，執行卻無法落實的情形。ISO即要求你祇要說得到，一定要做得到。
二、你所作的，你書面化了沒有？（DO YOU SAY WHAT YOU DO？）：如第一點所提，企業的規定一定要書面化，同時其制訂、修改均需有一定之程序；如此除可避免前面所說之缺乏整合與整理之外，並可防止因人員的更替而造成業務上交接的困難。
如上兩點啟示，使人聯想到目前公司之業務情境：除了以一本業務手冊引以為據外，公文慣例或偶發經驗均藏在經辦人的腦裡或抽屜裡，並沒有一套系統將它轉化為書面文件，也無法窺知它到底作了沒有，或作到什麼程度；更無法追蹤改善以避免類似的錯誤接續發生，甚而更積極的預防與控制；談到這裡，不禁對我們中國的傳統文化，備感驕傲；因為，幾百年前我們的老祖宗就已預知到現在世界的風潮了。只是，這「知行合一」的理論，重在力行，如果「知而不行」，那麼制度理念再好恐怕也只是空談。
1. 敘述問題：首先陳述問題，並分何事、何處、何時及廣度四項依次找出已發生或可能發生的毛病，使問題明確。
2. 指認可能原因：利用知識與經驗想出可能的原因及利用不同點與變化想出可能的原因。
3. 評估可能原因：進行測試以判斷出最有可能的原因。
4. 確認真正原因：證實在測試中所做的假設；實施觀察、修正 並檢驗成果。
決策分析是決定選擇方案的系統化程序。按照下列四步驟進行：
1. 釐清目的：其方法為敘明決策目的與決策層次，並列出條件依其強制性而初步分類為必要條件與需要條件。另以加權分數評估需要條件。
2. 評估選擇方案：列舉選擇方案，以必要條件過濾選擇方案，以需要條件比較選擇方案。
3. 評估風險：考慮可能的不良後果，並評估威脅性。
4. 制訂決策：以在可承擔的風險內有最大利益作最大的選擇。
潛在問題分析的目的在積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出
現的麻煩。按照下列四步驟進行：
1. 指認潛在問題：列出可能受到最大傷害的地方，以及其影響。
2. 指認可能原因：列出潛在問題並指認可能原因。
3. 採取預防措施：針對每項可能原因列出預防措施。
4. 擬訂緊急應變措施：對無法完全預防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應便措施。
這四種評估分析方法，經由KT公司多年來的研究、運用及推廣，已經成為一種企業管理中的理性思考模式。它的四步驟方法並不難，只要集合具備相當專業知識和經驗的小組人員，以腦力激盪方式去找出可能的原因或對策，訂出權重評分，就可得到結論。
藉由KT式思考方法可以使決策分析更有條理，因此使決策的品質大為提昇。由於參加本班的心得甚多，我打算私下組成「KT研究小組」，先印出中文的KT作業紙，各自在工作崗位上勤加演練以免荒廢功夫，並將演練報告及心得分送其他同門師兄弟，希望能更進一部提昇工作的品質。(1993)
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